• Главная
  • Новости ↓
  • Аналитика
  • Интервью
  • Фото ↓
  • Видео ↓
  • Блоги
  • Блог » Интервью Зиявудина Магомедова газете «Ведомости» (Часть 1)
    Интервью Зиявудина Магомедова газете «Ведомости» (Часть 1)
    Зиявудин Магомедов о том, кто помогал ему создавать бизнес, почему однажды ему пришлось продать все активы и как он сумел стать партнером «Транснефти»

    1994 

    П резидент АОЗТ «ИФК-интерфинанс» до 1998 г. 

    2007 

    Председатель совета директоров группы «Сумма» (до 2011 г. – «Сумма капитал») 

    2012 

    Возглавил деловой консультативный совет АТЭС 

    Уроженец великой страны 

    «На отдыхе люблю лентяйничать. Активного отдыха и спорта хватило в подростковом возрасте – пляж Махачкалы был Вавилоном боевых искусств. Я очень люблю советское искусство, оно мне напоминает о великой стране, где мне повезло родиться. Люблю кино Рязанова и Лиозновой, музыку Таривердиева, живопись того периода – в частности, работы Федора Шурпина (в библиотеке у Магомедова висит один из портретов Сталина этого автора. – «Ведомости»)». 

    Группа «Сумма» 

    Управляющая компания. Активы под управлением – НМТП (25%), Якутская топливно-энергетическая компания (ЯТЭК), Первая горнорудная компания, «Сумма Телеком», «Стройновация», «ГлобалЭлектроСервис», «ИНТЭКС» и проч. финансовые показатели не раскрываются.


    – Когда и как начали зарабатывать деньги?

    – В университете денег не хватало, конверты, как некоторым сокурсникам, мне из дома не присылали: мама – преподаватель, папа – хирург, в семье четверо детей. Жил в Доме аспиранта и студента МГУ до 1992 г. В нашей комнате 7-13, где кроме нас с братом [Магомедом] был прописан [будущий руководитель «Тройки диалог»] Рубен Варданян (с которым мы до сих пор поддерживаем отношения), жило человек девять: нас трое и пять-шесть приквартированных приятелей – и Варданяна, и наших. Спали буквально по очереди. В то время и начал зарабатывать. В 1988–1989 гг. наладили продажу электротехнических приборов из России в Польшу: поляки-однокашники провели маркетинг, сказали, что на этом можно заработать. Компьютерами позднее торговал – где-то в 1989–1990 гг.

    – Вы учиться-то успевали?

    – Да, троек у меня не было, в основном пятерки... Потом бизнес вышел на качественно иной уровень. Магомед в 1991 г. устроился в Союз объединенных кооперативов, где в тот момент работал академик Тихонов, и в «Интерагро» Ивана Кивелиди. Там он приобрел связи с внешнеэкономическими объединениями. А в 1993 г. мы создали компанию «Интерфинанс» (мы с Магомедом, наш двоюродный брат Ахмед Билалов и Михаил Акодис, который работал в «Империале». Были еще два партнера, которые потом вышли).

    – Чем занималась компания?

    – По сути аsset management. Тогда появились облигации внутреннего валютного займа, мы брали их в управление у внешнеэкономических объединений – «Зарубежнефти», «Техмашимпорта» и проч., обеспечивали им фиксированную доходность. На этом заработали первые серьезные деньги. К лету 1994 г. у нас было уже примерно $15 млн своих и $50–60 млн под управлением. Правда, потом был решительный обвал рубля... Следом обвалились и ГКО, и мы были уже с результатом минус $10 млн или минус $15 млн – с учетом того, что должны были отдать внешнеэкономическим объединениям. Пролонгировали обязательства и к 1995 г. все вернули с процентами и сами еще заработали...

    – Как возникла идея купить банк «Диамант»?

    – Мы его купили в 1995 г. Во время кризиса многие банки просели. И для нас покупка «Диаманта», по сути, была покупкой лицензии. Предвосхищая вопрос, скажу, что первого управляющего этого банка – Алексея Френкеля (впоследствии осужден за организацию убийства первого зампреда ЦБ Андрея Козлова. – «Ведомости») – порекомендовал кто-то из наших однокашников... Френкель же привел и большую часть команды.

    – Какие у вас были доли в «Интерфинансе» и «Диаманте»?

    – Помимо нас у «Интерфинанса» были и другие акционеры, в частности «Алроса», «Экспоспецмаш» и др., но у нас (с Магомедом, Билаловым и Акодисом) был контроль. В банке мы тоже были не единственными акционерами, в число совладельцев входили «Империал» и «Российский кредит», внешнеторговые объединения, такие как «Техмашимпорт», «Здравэкспорт» и др.

    – Какова ваша роль была в «Диаманте»?

    – Я был членом совета директоров и одним из акционеров банка. Помогал привлекать клиентов. «Диамант» за достаточно небольшой срок, за три года, стал 12-м, кажется, по размеру в России и вторым по надежности. Несмотря на хорошие отношения с внешнеэкономическими объединениями (некоторые из них были и акционерами банка), основными его клиентами был средний бизнес.

    – Какую роль в становлении вашего банковского бизнеса играл бывший министр внешних экономически связей СССР Константин Катушев?

    – Его в банк пригласил я. Акционерами и клиентами «Диаманта» были внешнеэкономические объединения, руководители которых хорошо знали Катушева, и позиция президента банка была для него логичной. Его роль в развитии банка была существенной, но он пришел чуть позднее, не на этапе создания, а уже становления «Диаманта». Катушев был президентом, а Френкель – председателем правления и, по сути, он управлял банком.

    – В крахе «Диаманта» в 1998 г. вы обвинили Френкеля. А он писал в прокуратуру, что Магомедовы угрожают его жизни...

    – Он это в другие органы писал, хотя его жизни и здоровью никто из нас точно не угрожал. У банка в одночасье появилась дыра в $100 млн. На вопрос Френкелю, как такое могло случиться, ответов не нашлось. В общем, решать проблемы пришлось нам. Пришлось продать почти все активы, недвижимость, отдать все деньги. Но мы банк закрыли в ноль, выполнив все обязательства. Это был вопрос репутации. К финансовым потерям я всегда относился философски.

    – Forbes писал, что «Диамант», вероятно, был одним из заметных участников рынка обналички: формулировка «за неоднократное нарушение закона о банках и банковской деятельности», с которой ЦБ отозвал у «Диаманта» лицензию в 2001 г., в те годы подразумевала в том числе и это. Занимался ли банк обналичкой?

    – Я не был менеджером этого банка, я был одним из акционером и не знаю, занимался ли банк обналичкой. Банк выполнил все обязательства и только после этого был закрыт. Что касается формального отзыва лицензии, банк, который не ведет активной деятельности в течение 1,5–2 лет, очевидно, не мог не вызвать внимания ЦБ и других регулирующих органов...

    – Как вы занялись нефтетрейдингом?

    – В 1997 г. мы стали владельцем 5,58% акций «Нижневартовскнефтегаза». Добыча компании была 19,8 млн т. Акции достались нам за копейки. Они были залогом по небольшому кредиту в «Диаманте» (менее $1 млн), который не вернули. Менеджмент «Нижневартовска» в рамках нашей доли предоставил нам квоту на торговлю нефтью и нефтепродуктами. Бумаги компании мы продали позднее, но получили хороший опыт.

    – В проектах Билалова в нефтетрейдинге вы участвовали?

    – Нет. «Диамант» был моим последним крупным бизнесом с Билаловым – «Интерфинанс» закрылся примерно тогда же. В 2007 г. я инвестировал в один из девелоперских проектов Ахмеда, но позднее вышел.

    НАШ ПРОЕКТ НА ВИДУ 

    – Как и когда вы начали работать с «Транснефтью» – при Семене Вайнштоке или его предшественнике Дмитрии Савельеве?

    – С Савельевым я был знаком, потому что торговал нефтью, но какого-то сотрудничества при нем с «Транснефтью» у нас не было.

    – Но Forbes писал, что в 1998 г. депутат Госдумы Сергей Шашурин в письме премьеру Евгению Примакову обвинил руководство «Транснефти» в финансовых злоупотреблениях, схемы которых разрабатывались при участии банка «Диамант»...

    – «Транснефть» не держала свои счета и не была клиентом банка «Диамант».

    – Как вы познакомились с экс-президентом «Транснефти» Вайнштоком?

    – В 1999 г. нас познакомил Вадим Глузман, он работал с Вайнштоком в «Лукойле».

    – Познакомились и сразу стали сотрудничать. Как так вышло?

    – Ну бывает же такое, что встречаются два человека и одна из десяти встреч оборачивается каким-то бизнесом.

    – У вас коэффициент превращения встреч в бизнес 1 к 10?

    – (Смеется.) По-разному бывает. С «Транснефтью» сначала у нас было несколько не очень крупных торгово-строительных проектов. Серьезные начались позднее, в 2001–2002 гг., когда я купил у Марийского машзавода 60 га земли в Приморске, на которых потом появился Приморский торговый порт (ПТП).

    – Как вам это удалось? Ведь тогда уже было ясно, что БТС придет в Приморск.

    – Скорость принятия решения, смекалка, умение предвидеть – очень важные вещи в бизнесе.

    – А почем купили?

    – За адекватные деньги: чуть менее $10 млн.

    – Неужели кроме вас никто не догадался купить эту землю, а продавец не понимал ее ценности?

    – Это вопрос к ним. Могу лишь сказать, что ни «Транснефть», ни кто-то другой эту землю у нас выкупить не пытался. Мы предоставили «Транснефти» ту часть земли, которая была необходима для прохождения технологических трубопроводов и других объектов.

    – Первый причал «Транснефть» построила на вашей земле и платила аренду. А второй причал почему отдала строить вам?

    – Решение о строительстве первого причала было принято до того, как мы купили землю. Почему «Транснефть» не стала строить второй причал сама, вопрос к ней. Наверное, она уже видела в нас надежного партнера. Мы потратили на строительство второго причала с инфраструктурой порядка $150 млн. У «Транснефти» же параллельно было много проектов – они начинали ВСТО и проч. Мне кажется, эти траты были для нее первоочередными. Вообще наши отношения с «Транснефтью» – один из самых удачных примеров частно-государственного партнерства. «Транснефть» морем никогда не занималась. Мы же после покупки земли построили буксиры ледового класса. До 2005 г. вложили в это $50–60 млн.

    – Расхожее мнение, что вам все удавалось, потому что вашим партнером в ПТП был Вайншток.

    – Партнером был мой старый знакомый, раскрывать я его не стану, но это не Вайншток.

    – Это был партнер с большим административным влиянием?

    – У нас никогда не было партнеров с большим административным влиянием.

    – А почему ваш партнер вышел из ПТП сразу после отставки Вайнштока?

    – Это вопрос к партнеру.

    – Но вы не сказали, кто это...

    – (Смеется.) И не скажу...

    – А ваш партнер вкладывал деньги в развитие ПТП?

    – Без комментариев.

    – У вас был какой-либо бизнес с Вайнштоком?

    – Нет.

    – Не хотели выкупить долю партнера перед тем, как он продал ее «Газпром нефти» (затем ее выкупила «Транснефть»)?

    – Мы думали о покупке, но не сошлись в условиях.

    – Странно, ведь говорят, что «Газпром нефть» получила ее чуть ли не за $1.

    – Этого я не знаю, в сделке не участвовали.

    – Когда вы купили у Евгения Малова и Андрея Каткова «Петротранс-Приморск», вас стали связывать с их бывшим партнером Геннадием Тимченко. Вы знакомы?

    – С Катковым и Маловым я знаком с 1993 или 1994 г. Мы купили у них за несколько миллионов долларов компанию «Петротранс-Приморск», которой на правах долгосрочной аренды принадлежит около 300 га за резервуарным парком «Транснефти». Эту землю предполагалось использовать для подъездных железнодорожных путей и эстакады в порту. Переговоры по этому активу я вел с Катковым и Маловым, а с Тимченко познакомился совсем недавно. После покупки доли в НМТП у нас появился небольшой совместный проект – мазутный терминал в Новороссийске, где у порта был пакет. И все наши коммуникации связаны только с развитием этого проекта.

    – Параллельно с развитием ПТП вы занимались трейдингом? Компанию «Петровит», к примеру, которая торговала нефтью, поставляемой по БТС, приписывали вам...

    – Я не был ее собственником, но у меня был трейдинг в Приморске, компания называлась «Европетролеум». Трейдингом с большей или меньшей степенью активности я занимаюсь лет пятнадцать. Начинали с «Нижневартовска». Потом был перерыв, а в 2002–2003 гг. создали компанию «Европетролеум» с группой бывших менеджеров «Союзнефтеэкспорта». Объемы доходили до 800 000 т в месяц. Потом проект закрылся, параллельно возникали другие, которые и сейчас работают.

    – Например, «Старойл», который торгует нефтью «Башнефти»?

    – Да, это моя компания. Еще одна – «Союз петролеум». Буду развивать этот бизнес. Логистика и трейдинг долгосрочно связны.

    – А как заработали деньги на ПТП? Не на поставках ли труб «Газпрому»?

    – Доходов от поставок «Газпрому» на ПТП не хватило бы... А развитие этого бизнеса было связано с ныне, к сожалению, покойным [менеджером «Газпрома»] Владимиром Аркадьевичем Левиевым. Мы с ним были соседями в Жуковке, и он как-то предложил мне заняться поставкой труб и другой продукции «Газпрому». Политика «Газпрома» состояла в том, что поставщиками группы должны были быть ее собственные торговые дома, поэтому мы продали контроль в компании «Химсервис» «Газкомплектимпэксу», по сути, чтобы получить право поставлять трубы. Но поставщиком «Газпрома» я был недолго – год-полтора в 2002–2003 гг. Работа была связана персонально с Левиевым. И когда ушел он, ушли и мы. Не то чтобы мы очень держались за этот бизнес – к тому времени у нас была масса других проектов.

    – Но в «Транснефти» после смены Вайнштока на его оппонента Николая Токарева вы не просто удержались, а расширили сотрудничество...

    – Большая часть компаний, которые успешно работали при Вайнштоке с «Транснефтью», остались и при Токареве. Например, «Стройтрансгаз» и «Велесстрой». Токарев пришел в «Транснефть» в очень сложный период, когда на ВСТО-1 были гигантские проблемы, и он решил их в рекордные сроки. Мы как генподрядчики в ВСТО-1 не участвовали, но при новом менеджменте на субподрядах помогали исправлять ошибки предыдущего.

    – А потом вы вместе с «Транснефтью» купили 51% Новороссийского порта. Чья это была идея?

    – Предложение о покупке порта «Транснефти» сделали мы, встретившись с предыдущими владельцами НМТП.

    – Но «Транснефть», казалось, проводила подготовительную работу с ними, чтобы им проще было принимать решение о выходе из бизнеса...

    – Это делалось вне контекста ПТП. С момента, когда мы начали вести переговоры с бывшими акционерами ПТП, до сделки прошло несколько месяцев. Кстати, что предыдущие акционеры построили очень качественный актив.

    – Но вы и заплатили за него немало. $2,5 млрд – так?

    – Между $2 млрд и той цифрой, что вы назвали.

    – В пятницу порт стоил $1,83 млрд. Не переплатили?

    – Я так не считаю. На IPO порт стоил $4,7–4,8 млрд, на пике, кажется, $5,4 млрд. Это фундаментально хороший актив, крупнейший порт страны. Если взять мультипликаторы подобных активов в других странах, то компания с $400–420 млн EBITDA должна была стоить $4,5–5 млрд.

    – А почему же рынок, по-вашему, так низко оценивает порт? Из-за долга?

    – Но вообще нельзя забывать, что вместе с долгом прибавился и актив – ПТП, крупнейший нефтеналивной порт страны. Так что актив фундаментально стоит в разы больше. Скоро мы опубликуем стратегию развития группы НМТП, в ближайшие 3–4 месяца. Мы полагаем, что грузооборот компании через 3–5 лет увеличится на треть. За счет зерна, контейнеров, ЖРК на юге, нефтепродуктов и контейнеров на Северо-Западе. Плюс есть проекты пока вне периметра НМТП – это зерновой и угольный терминалы на Востоке.

    – Они что, тоже войдут в НМТП?

    – Если они будут соответствовать пониманию рыночной цены, финансовой модели и т. д., то мы предложим другим акционерам НМТП посмотреть на эти активы.

    – Почему вы вообще решили включить ПТП в сделку с НМТП, ведь в Приморске у вас было 50%, а здесь лишь 25% эффективная доля?

    – Это было стратегическое решение, ведь именно сочетание различных номенклатур грузов – нефти, контейнеров, зерна и т. п. – дает всей конструкции фундаментальную стабильность и позволяет управлять рисками, которые бы неминуемо возникали при специализации на каком-то одном виде грузов. Благодаря профициту в системе «Транснефти» сегодня нефти переваливается меньше, чем позволяет мощность трубы. И рост грузооборота НМТП на 2,5% в прошлом году при росте рынка на 1,7% произошел за счет контейнеров, зерна и других групп товаров, а не нефти. Но мы все знаем, что в моменты кризиса грузооборот контейнеров падает, и здесь стабильность поставок нефти поддерживает наше развитие. Таким образом, диверсификация грузов позволяет нивелировать возможные риски.

    – Ваш бизнес сильно завязан на партнерстве с «Транснефтью»? Вы не видите в этом рисков?

    – У нас только один совместный проект – НМТП.

    – А подряды?!

    – «Транснефть» не дает нам подряды просто так – мы тендеры выигрываем. И, по моему опыту, это самый требовательный заказчик, единственный, кто за последние годы снизил стоимость работ на 10–15%. Я же собственным примером опровергаю утверждение, что у нас для победы в тендерах нужно кому-то нравиться – я прямолинейный, резистентный, фамилия Магомедов опять же... А партнерство с «Транснефтью» давно не является определяющим для моего бизнеса. Просто наш портовый проект на виду.

    – Несет ли возможная смена руководства монополии потенциальные риски для вашего бизнеса? Какие? Очень много слухов об отставке Токарева в последнее время...

    – У нас уже достаточно большой и успешный опыт партнерства с «Транснефтью», и рисков мы существенных для себя в таком случае не видим. Слухи же распускают те, кто хочет занять его должность. Такие есть. Я считаю, что все ключевые – задачи по развитию «Транснефти», которые стоят перед Токаревым, он выполняет – эффективно и вовремя.

    – Как формально закреплены ваши взаимоотношения с «Транснефтью» в НМТП? Есть ли особые соглашения по условиям владения акциями или все по общим правилам?

    – Чего-то специального нет.

    – А почему, кстати, НМТП висит на офшоре – вы не хотите его в России прописать?

    – Мы об этом думаем. Корпоративная платформа порта нам досталась от прежних владельцев. Я считаю, что нет преград, чтобы переместить компанию юридически в Россию.

    – Будет ли «Сумма» претендовать на госдолю в НМТП – сама или с «Транснефтью»?

    – Это зависти от условий продажи, прежде всего от цены. Плюс есть разные модели приватизации. Обсуждается, например, вариант SPO. Но ключевой фактор – это цена. Если цена будет релевантной, мы будем в этом участвовать. Актив нам интересен. Если мы реализуем все планы, которые у нас есть, то мы сделаем из НМТП вторую портовую структуру в Европе – сейчас мы третьи после Роттердама (440 млн т) и Антверпена (184 млн т), а у нас порядка 160 млн предполагается в этом году.

    СО ВСЕМИ ЗНАКОМ

    – Считается, что сейчас, чтобы создать крупный бизнес в России, нужно иметь влиятельного друга или покровителя. Вот у Аркадия Ротенберга и Тимченко есть друг Путин, у Григория Березкина, говорят, Медведев. А у вас?

    – Я никогда не строил бизнес, исходя из дружбы с политиками или чиновниками. Такой подход не может быть долгосрочным. Похвастаться какими-то историями взаимоотношений с властями предержащими я не могу, потому что у меня их нет.

    – Но вы же знакомы с Медведевым и Путиным?

    – Знаком, как и многие бизнесмены, которым по разным поводам приходится общаться с руководителями государства. Несколько раз летал с ними в зарубежные командировки – там и познакомился.

    – Ваши успехи связывают с покровительством разных людей. Я назову основных, о ком пишут, прокомментируйте, пожалуйста. Помощник президента Аркадий Дворкович – ваш друг?

    – Однокашник. Мы с ним знакомы со студенческих времен и дружим до сих пор.

    – Помогает в бизнесе?

    – Нет. В бизнесе я сам себе помогаю.

    – Следующий – патриарх Кирилл.

    – Знаком и считаю его одним из самых блестящих интеллектуалов нашей страны. А можно огласить весь список?..

    – Вице-премьер Игорь Сечин, министр иностранных дел Сергей Лавров, министр обороны Анатолий Сердюков, бывший глава ФСКН Виктор Черкесов.

    – Со всеми знаком. Не более.

    – И все же из ваших слов очевидно, что связи в вашем бизнесе играют не последнюю роль. Вы же сами рассказываете: вчера познакомились в ресторане – завтра пошли делать бизнес; сегодня стали соседями по даче – через неделю партнерами...

    – Для меня бизнес-интуиция – это комбинация факторов. Это и понимание стратегии, и умение коммуницировать и находить правильных партнеров. Да, я со многими знаком, но говорить об этом как о факторе успеха будет по меньшей мере преувеличением.

    – Вообще в нашей стране возможно делать бизнес без одобрения сверху? О каких сделках вам приходилось советоваться и с кем?

    – Крупные сделки требуют как минимум информирования. По НМТП советовались с руководством страны...

    – По Роттердаму?

    – Непременно.

    – Но это же проект вне России, почему вы должны были советоваться?

    – За право построить нефтяной терминал в Роттердаме боролось порядка 30 международных компаний [в том числе голландская Vopak, китайские BrightStart, Sinopec, американская NuStar]. Победителя выбирали больше двух лет. Была очень жесткая конкуренция. Роль играли и дипломатические взаимоотношения: участники подобных проектов за рубежом рассматриваются не только с точки зрения бизнес-логики, но и с точки зрения отношения к стране. И поэтому мы информировали руководителей о том, что участвуем в этом проекте, и, полагаю, имели поддержку.

    – А как получилось, что вы возглавили деловой совет АТЭС?

    – По решению президента Медведева стал членом ДКС, а во время председательства России ее представитель должен был возглавить совет.

    – А почему не другие представители России – Олег Дерипаска или Андрей Костин?

    – Наверное, для этого нужно иметь много свободного времени (смеется).

    – Вы активно конкурируете с некоторыми из друзей Путина. Например, дважды выигрывали конкурс у структуры Роттенберга на строительство железнодорожной ветки Кызыл – Курагино. После этого все стали искать покровителя еще более активно... Потому что по количественным показателям – цене и срокам – предложение вашей «Стройновации» было хуже, чем у структуры «Мостотреста».

    – Комиссия во внимание принимала совокупность факторов. Повторно состоялся конкурс, как вы помните, и комиссия приняла такое решение. Во внимание принималась не только цена и срок, но и релевантность всей заявки в целом. Но это, наверное, вопрос к комиссии. А с точки зрения опыта, технологий и проч. у «Стройновации» гигантский опыт строительства инфраструктурных объектов.

    – Но нет опыта строительства железнодорожных...

    – У нас есть опыт строительства дорог, мостов, линейных инфраструктурных объектов на многие тысячи километров, и этого более чем достаточно.

    – То есть вы считаете итоги конкурса объективными?

    – Абсолютно.

    – В России вообще бывают честные конкурсы?

    – Если он был бы нечестным, у нас бы возможности выиграть его не было.

    – Вы на субподряды Ротенберга не возьмете случайно?

    – Проект на самом деле очень большой и нужны несколько компетенций: по железнодорожному покрытию, по насыпи, по металлоконструкциям, по изысканиям. И все равно будет комбинация, и мы сейчас будем рассматривать любые эффективные предложения. Если оно поступит от Ротенберга и будет лучшим – почему нет?

    – Договор вы уже подписали с Росжелдором?

    – Да.

    – В конкурсе ЕПК на строительство второго участка дороги
    участвуете?

    – Да, конкурс идет на генподряд, итоги обещают подвести в
    феврале, мы участвуем. Будем стараться выиграть, потому что очевидно есть
    синергия, если будет один генподрядчик на двух участках. Но участок ЕПК
    сложнее: в проектной документации речь идет о семи тоннелях, а в рабочей может
    оказаться более десяти. Также рассматривается возможность существенного
    увеличения объема перевозки.

    – Не пожалели, что выиграли тендер, когда в Туве было
    землетрясение?

    – Вы имеете в виду, не явилось ли это следствием нашей
    конкурентной борьбы? (Смеется.)

    С ОТКАТАМИ У НАС ПЛОХО – МЫ ИХ НЕ ПЛАТИМ

    – Достаточно ли власти страны делают для развития частного
    российского бизнеса? Что бы вы сделали иначе?

    – Я бы сильно интенсифицировал работу по продвижению
    интересов российского бизнеса вовне – не только государственного, но и
    частного. Нужно поддерживать компании, которые по совокупности своих
    компетенций, опыта и потенциала могут стать национальными чемпионами, и
    помогать им завоевывать более серьезные позиции на глобальных рынках. Кроме
    того, частные компании зачастую эффективнее государственных, поэтому я считаю
    правильным ускорить приватизацию. Правительству имеет смысл сохранить контроль
    только в инфраструктурных монополиях, т. е., по сути, «Транснефти», «Газпроме»
    (трубопроводной его части,) РЖД, ФСК. При этом каждая инфраструктурная компания
    должна реализовать три компетенции: географическую диверсификацию (чтобы у
    владельца ресурса была возможность выбора направления), увеличение емкости
    системы – каждая из них должна быть профицитной, какой «Траснснефть» стала за
    последние несколько лет, – и обеспечения равного доступа к системе. А все
    компании, которые не являются инфраструктурными, я бы приватизировал.
    Национальный капитал уже созрел. И приватизация сейчас, очевидно, будет более
    справедливой, чем в 90-е гг.

    Продолжение следует...

    Оригинал: vedomosti.ru


    27.04.2015
    12:45
    0
    983
    beatlebumblebee
    Комментарии (0)
    avatar
    Регистрация | Вход


  •    +7 (929) 877-70-28
  •    realdagestan@mail.ru
  •    г. Махачкала, ул. Кирова, 18 Ж
  • Реальный Дагестан © 2018 Хостинг от uCoz
    Наверх